Après avoir analysé les causes de la fuite des médecins et les défis qu’elle pose à la réforme du système de santé, Rafik Ikram poursuit son échange avec Santé Mag en proposant une feuille de route pour renforcer durablement l’attractivité des carrières médicales. L’expert plaide pour une approche de long terme, fondée sur le développement du capital humain, l’équité territoriale et une gouvernance davantage tournée vers l’anticipation.
Les constats sont désormais largement partagés. Le véritable enjeu consiste désormais à identifier les leviers capables d’inverser durablement la tendance. Pour Rafik Ikram, la réponse ne peut reposer sur une seule mesure. Elle suppose une transformation plus profonde de la manière dont les ressources humaines sont pensées, pilotées et valorisées.
Cette évolution passe d’abord par une meilleure anticipation des besoins futurs. Elle implique également de renforcer l’attractivité des territoires, d’offrir des parcours de carrière plus structurés et d’investir davantage dans le développement des compétences tout au long de la vie professionnelle.
L’expert estime aussi que le Maroc dispose d’atouts encore insuffisamment exploités. La mobilisation de la diaspora, le développement du leadership, l’utilisation des données pour piloter les politiques publiques ou encore les possibilités offertes par les outils numériques constituent, selon lui, autant de leviers susceptibles d’accompagner la transformation du système de santé.
Dans cette seconde partie de son entretien avec Santé Mag, Rafik Ikram revient sur les enseignements des expériences internationales, analyse les conséquences de la fuite des compétences sur les inégalités territoriales et présente les cinq piliers qui, selon lui, devraient guider les prochaines étapes de la réforme.
Santé Mag : Quels enseignements le Maroc peut-il tirer des expériences internationales pour mieux retenir ses professionnels de santé ?
Rafik Ikram : Lorsque l’on analyse les pays qui réussissent le mieux à attirer, à développer et à retenir leurs professionnels de santé, on constate qu’ils ont progressivement changé leur façon d’aborder la question des ressources humaines. Ils ne considèrent plus les professionnels de santé comme une simple composante du système, mais comme un actif stratégique dont dépendent directement la qualité des soins, la performance des organisations et la capacité du système à répondre aux besoins futurs de la population.
Cette évolution est importante, parce qu’elle déplace le débat. Les pays les plus performants ne cherchent pas uniquement à recruter davantage de professionnels. Ils travaillent simultanément sur l’attractivité des carrières, le développement des compétences, la qualité de l’environnement de travail, les perspectives d’évolution et l’engagement des équipes. Ils abordent la gestion des talents comme une stratégie de long terme, et non comme une réponse ponctuelle à des pénuries.
Un premier enseignement concerne la planification prospective des effectifs. Plusieurs pays ont mis en place des mécanismes permettant d’anticiper les besoins futurs en fonction de l’évolution démographique, des départs à la retraite, des transformations technologiques et des besoins de santé de la population. Cette approche permet de réduire les écarts entre l’offre et la demande de professionnels et d’éviter que les pénuries ne deviennent structurelles avant même d’être identifiées.
Un deuxième enseignement réside dans la construction de véritables parcours de carrière. Les professionnels souhaitent aujourd’hui savoir comment leur carrière pourra évoluer au fil des années. Les systèmes les plus performants offrent des trajectoires clairement définies, intégrant la formation continue, la spécialisation, la recherche, l’enseignement, le leadership clinique et les responsabilités de gestion. Cette visibilité contribue fortement à renforcer l’engagement et la fidélisation.
La formation continue constitue également un levier majeur. Dans plusieurs pays, elle n’est plus considérée comme une activité ponctuelle, mais comme une composante intégrée du parcours professionnel. Les organisations investissent de manière continue dans le développement des compétences afin de permettre aux professionnels d’évoluer dans un environnement médical en constante transformation. Cette capacité d’apprentissage permanent devient un facteur d’attractivité aussi important que les conditions matérielles d’exercice.
Un autre enseignement, particulièrement intéressant, concerne les politiques de développement territorial. Plusieurs pays ont compris qu’il était difficile de corriger durablement les déséquilibres régionaux uniquement à travers des mesures financières. Les stratégies les plus efficaces combinent généralement des incitations économiques, des opportunités de développement professionnel, des programmes de mentorat, des possibilités d’avancement et un accompagnement de la qualité de vie des professionnels et de leurs familles.
C’est dans cette logique que je crois beaucoup au concept de Contrat Territoire-Carrière. L’idée serait de proposer aux professionnels qui choisissent d’exercer dans des régions sous-desservies un parcours structuré, intégrant non seulement des avantages financiers, mais également des engagements en matière de formation, de spécialisation, de mentorat, de mobilité professionnelle et d’accès à des responsabilités accrues. Cette approche permettrait de transformer un défi territorial en véritable opportunité de développement de carrière.
Un cinquième enseignement me paraît particulièrement pertinent dans un contexte de mondialisation des compétences : celui de la mobilisation de la diaspora. Plusieurs pays ont développé des mécanismes leur permettant de maintenir des liens actifs avec leurs professionnels établis à l’étranger. L’objectif n’est pas uniquement de favoriser leur retour définitif, mais aussi de créer différentes formes de contribution, telles que l’enseignement, la recherche, le mentorat, le transfert d’expertise, la télémédecine, la participation à des projets de transformation ou l’accompagnement de nouvelles générations de professionnels.
Dans cette perspective, un programme structuré de type Réseau Diaspora Santé 2035 pourrait constituer un levier particulièrement intéressant. Le pays dispose, à travers le monde, d’un nombre important de médecins, de chercheurs, de gestionnaires et d’experts en santé occupant des postes de haut niveau. Cette expertise représente un capital considérable qui pourrait être davantage mobilisé au service du développement du système de santé, même sans retour permanent de l’ensemble de ces professionnels.
L’un des enseignements les plus marquants des expériences internationales est également l’importance du leadership. Les organisations qui fidélisent le mieux leurs talents sont souvent celles qui investissent dans leurs gestionnaires, développent une culture de collaboration, valorisent l’innovation et associent davantage les professionnels aux décisions qui influencent leur pratique. Les professionnels restent rarement uniquement pour un salaire. Ils restent plus volontiers dans des organisations où ils se sentent écoutés, soutenus et impliqués dans un projet porteur de sens.
Enfin, plusieurs pays ont compris qu’il était impossible d’améliorer durablement ce que l’on ne mesure pas. Ils se sont dotés d’indicateurs permettant de suivre l’évolution des effectifs, les taux de rétention, la mobilité des professionnels, les besoins futurs en compétences et l’efficacité des programmes mis en place. Cette culture de la mesure permet d’ajuster rapidement les stratégies et d’intervenir avant que les difficultés ne deviennent structurelles.
Au fond, la principale leçon des expériences internationales est la suivante : les systèmes qui réussissent le mieux ne sont pas ceux qui empêchent leurs professionnels de partir. Ce sont ceux qui créent un environnement suffisamment attractif pour que les professionnels aient envie d’y construire leur avenir, d’y revenir après une expérience internationale ou d’y contribuer d’une autre manière. Cette nuance est fondamentale, car elle transforme une logique de rétention en une véritable stratégie d’attraction, de développement et de mobilisation des talents au service de la performance du système de santé.
Santé Mag : En quoi la fuite des compétences risque-t-elle d’aggraver les inégalités territoriales en matière d’accès aux soins ?
Rafik Ikram : La question des ressources humaines est indissociable de celle de l’équité territoriale. C’est une réalité que l’on retrouve dans la plupart des systèmes de santé. Les grandes villes et les pôles économiques attirent naturellement davantage de professionnels, tandis que les régions plus éloignées ou moins densément peuplées rencontrent souvent davantage de difficultés à recruter et à fidéliser les talents.
Les chiffres évoqués précédemment prennent toutefois une dimension encore plus préoccupante lorsqu’on les analyse sous l’angle des territoires. Dans un système où les ressources médicales demeurent limitées, chaque départ n’a pas les mêmes conséquences selon la région concernée. Les territoires les plus attractifs disposent généralement d’une plus grande capacité à remplacer les compétences perdues, alors que les régions déjà fragilisées voient leurs difficultés s’accentuer progressivement.
La fuite des compétences ne crée donc pas les inégalités territoriales. Elle agit plutôt comme un accélérateur de déséquilibres déjà existants. Lorsqu’un territoire dispose d’un nombre limité de professionnels, chaque départ réduit progressivement sa capacité à répondre à une demande de soins qui continuera d’augmenter avec la généralisation de l’Assurance Maladie Obligatoire (AMO), le vieillissement de la population et la progression des maladies chroniques. Les conséquences dépassent largement la seule diminution des effectifs. Elles affectent la continuité des soins, les délais d’accès, la capacité de développer certaines spécialités et, à terme, l’attractivité même du territoire.
Cette réalité invite à changer de perspective. L’équité territoriale ne consiste plus uniquement à répartir les professionnels sur une carte. Elle consiste à renforcer la capacité des territoires à attirer, à développer et à fidéliser durablement les compétences dont ils auront besoin dans les années à venir. Autrement dit, il ne s’agit plus seulement de corriger des écarts de répartition, mais de construire la résilience des territoires face aux départs, aux retraites et à l’évolution des besoins de santé.
Le véritable défi n’est donc pas simplement d’attirer davantage de professionnels vers certaines régions. Il consiste à créer des territoires dans lesquels ils auront envie de construire leur carrière. Les territoires ne devraient plus être considérés comme de simples lieux d’affectation, mais comme de véritables parcours de développement professionnel offrant des perspectives de spécialisation, de formation continue, de recherche, de mentorat, de responsabilités et d’évolution de carrière. C’est exactement la logique du Contrat Territoire-Carrière que j’évoquais précédemment, et qui illustre bien comment cette vision peut se traduire concrètement sur le terrain.
Les Groupements Sanitaires Territoriaux (GST) peuvent eux aussi jouer un rôle déterminant dans cette dynamique. Au-delà de leur mission d’organisation des soins, ils pourraient devenir de véritables centres régionaux de pilotage du capital humain en santé. Grâce à leur proximité avec les réalités locales, ils seraient en mesure d’anticiper les besoins futurs, d’identifier les spécialités sous tension, d’adapter les politiques d’attractivité aux particularités de chaque territoire et de suivre des indicateurs tels que la densité médicale, les postes vacants, les délais de recrutement, la stabilité des équipes ou encore les taux de rétention. Cette gouvernance fondée sur les données permettrait d’intervenir avant que les déséquilibres ne deviennent structurels.
Le numérique constitue également un levier important. La télémédecine, la télé-expertise et les plateformes collaboratives ne remplaceront jamais la présence des professionnels sur le terrain. En revanche, elles peuvent considérablement améliorer les conditions d’exercice dans les régions éloignées en facilitant l’accès à l’expertise, à la formation continue, au mentorat et au travail collaboratif. Elles contribuent ainsi à réduire l’isolement professionnel, qui demeure l’un des principaux facteurs influençant la fidélisation des talents.
Au fond, les territoires qui réussiront demain ne seront pas nécessairement ceux qui attireront ponctuellement le plus de professionnels. Ce seront ceux qui auront développé la capacité de les faire grandir, de les accompagner et de les fidéliser dans la durée. C’est cette résilience territoriale qui fera la différence dans les prochaines années.
L’équité territoriale ne se mesure donc pas uniquement par le nombre de professionnels présents dans une région à un moment donné. Elle se mesure surtout par la capacité de cette région à offrir des conditions permettant aux talents de s’y projeter durablement. C’est cette vision qui permettra de faire de l’équité territoriale non seulement un objectif de justice sociale, mais également un véritable levier de performance pour l’ensemble du système de santé.
Santé Mag : Quelle stratégie le Maroc devrait-il adopter pour limiter durablement la fuite des compétences ?
Rafik Ikram : La question de la fuite des compétences ne relève plus uniquement de la gestion des ressources humaines. Elle constitue désormais un enjeu de gouvernance, de souveraineté sanitaire et de performance du système de santé. Les analyses présentées précédemment montrent clairement que le véritable défi n’est plus simplement de former davantage de professionnels. Il consiste à faire en sorte que la capacité du système à attirer, développer, mobiliser et fidéliser les talents progresse plus rapidement que les besoins de santé de la population. C’est cette équation qui déterminera la réussite durable de la réforme.
Cette stratégie devrait s’articuler, selon moi, autour d’une ambition claire : faire de la valorisation stratégique du capital humain le principal moteur de la transformation du système de santé. Les infrastructures, les technologies et les équipements sont indispensables, mais ils ne produisent leur pleine valeur que lorsqu’ils sont portés par des professionnels compétents, engagés et durablement mobilisés.
Pour atteindre cet objectif, je proposerais une stratégie nationale reposant sur cinq piliers complémentaires.
Premier pilier : faire du capital humain la première politique stratégique de la réforme.
Pendant longtemps, les politiques publiques ont surtout mesuré leurs investissements à travers les infrastructures, les équipements ou les technologies. Il est temps, je crois, d’accorder la même importance au développement des compétences.
Améliorer les conditions d’exercice, renforcer la qualité du leadership, investir dans la formation continue, reconnaître les parcours professionnels et offrir de réelles perspectives d’évolution constituent probablement les investissements les plus rentables à long terme. Chaque professionnel qui choisit de poursuivre sa carrière au sein du système permet de préserver un savoir-faire, une expérience et une capacité d’innovation construits au fil des années.
Le véritable retour sur investissement d’une réforme ne dépend donc pas uniquement des ressources financières mobilisées. Il dépend surtout de la capacité du système à transformer ces investissements en compétences durablement engagées au service de la population.
Deuxième pilier : développer une gouvernance fondée sur les données et l’anticipation.
Les systèmes de santé les plus performants sont ceux qui anticipent plutôt que de subir. Les décisions prises aujourd’hui détermineront la capacité du système à répondre aux besoins de la population dans dix ou quinze ans.
Je crois à la création d’un Observatoire National des Talents en Santé, dont la mission dépasserait largement la production de statistiques. Cet observatoire deviendrait un véritable outil de pilotage stratégique, capable de suivre les départs à la retraite, les flux de mobilité, les taux de rétention, les postes vacants, les délais de recrutement, la densité des professionnels par territoire, les spécialités sous tension ainsi que l’efficacité des politiques de fidélisation.
Une réforme ambitieuse doit être pilotée, mesurée et ajustée en permanence. Les décisions les plus structurantes doivent s’appuyer sur des données fiables, des indicateurs de performance et une vision prospective des besoins.
Troisième pilier : faire des territoires des espaces d’attractivité et de développement professionnel.
L’équité territoriale ne se construira pas uniquement grâce à une meilleure répartition des professionnels. Elle dépendra surtout de la capacité à rendre les territoires suffisamment attractifs pour que les talents choisissent d’y construire durablement leur carrière. C’est précisément l’ambition du Contrat Territoire-Carrière et du rôle que pourraient jouer les GST, évoqués précédemment.
L’objectif n’est plus seulement d’affecter des professionnels dans une région. Il consiste à construire des territoires où ils auront envie d’exercer, d’évoluer et de bâtir leur avenir.
Quatrième pilier : accélérer la transformation organisationnelle.
Les systèmes de santé les plus performants ne cherchent pas uniquement à faire davantage. Ils cherchent surtout à mieux utiliser les ressources dont ils disposent déjà.
Cela suppose de développer une véritable culture d’amélioration continue, fondée sur l’évaluation régulière des résultats, l’innovation organisationnelle, la simplification des processus, la diffusion des meilleures pratiques et l’utilisation intelligente des technologies.
L’intelligence artificielle, la télémédecine, la télé-expertise, le dossier médical partagé et les outils numériques doivent avant tout permettre de redonner du temps aux professionnels, de faciliter leur pratique, d’améliorer la coordination des soins et d’augmenter la valeur créée pour les patients.
La transformation numérique ne doit jamais être considérée comme une finalité. Elle doit être mise au service de la performance clinique, de la qualité des soins et de l’expérience des professionnels.
Cinquième pilier : faire de la diaspora un partenaire stratégique du développement.
Si plusieurs milliers de professionnels exerceront à l’international au cours des prochaines années, cette réalité ne doit pas être perçue uniquement comme une perte. Elle peut également devenir une formidable opportunité de développement si elle s’accompagne d’une véritable stratégie nationale de coopération. C’est tout l’esprit du Réseau Diaspora Santé 2035 que j’évoquais plus tôt : favoriser une circulation permanente des compétences entre les professionnels établis à l’étranger et les institutions nationales, au-delà du seul retour définitif de certains talents.
Dans une économie fondée sur la connaissance, la richesse d’une nation ne se mesure plus uniquement au nombre de professionnels présents sur son territoire. Elle se mesure également à sa capacité à mobiliser l’ensemble de son intelligence collective, où qu’elle se trouve.
Au fond, la prochaine étape de la réforme consiste à franchir un véritable changement de paradigme. Pendant longtemps, les professionnels de santé ont été considérés comme les ressources nécessaires au fonctionnement du système. Demain, ils devront être considérés comme son principal avantage stratégique. Cette évolution de regard est, selon moi, la condition indispensable pour construire un système de santé plus performant, plus résilient et plus durable.
Après vingt ans à accompagner des professionnels de la santé dans le financement et la croissance de leurs structures, j’ai acquis une conviction simple. Les infrastructures peuvent être construites en quelques années, les équipements peuvent être acquis rapidement, mais développer une communauté de professionnels expérimentés, engagés et capables de porter une réforme exige souvent une génération. C’est probablement l’investissement le plus exigeant qu’un pays puisse réaliser, mais également le plus rentable.
En définitive, la réussite de la réforme ne se résumera pas au nombre d’hôpitaux construits, aux budgets investis ou au nombre de citoyens désormais couverts. Elle se jugera surtout à la capacité du système à faire grandir ses talents, à leur donner envie d’y construire leur avenir et à faire du capital humain le moteur de toutes les transformations à venir. Ainsi, les investissements engagés aujourd’hui pourront produire leur véritable retour avec un système de santé plus performant, plus équitable, plus résilient et durablement au service de la population.
