Près de 700 médecins formés quitteraient le Maroc chaque année, selon plusieurs organisations représentatives du secteur. Alors que le Royaume poursuit la généralisation de l’Assurance Maladie Obligatoire (AMO) et la réforme de son système de santé, cette fuite des compétences soulève des interrogations sur la capacité du pays à répondre durablement aux besoins croissants en soins.
Le Maroc fait face à un défi de taille. D’un côté, les investissements se multiplient pour moderniser les infrastructures, renforcer l’offre de soins et déployer les Groupements Sanitaires Territoriaux (GST). De l’autre, le pays continue de perdre chaque année une partie de ses professionnels de santé les plus qualifiés, dans un contexte où les ressources humaines demeurent limitées.
Selon des estimations avancées par plusieurs organisations professionnelles, le Royaume compterait environ 32.000 médecins pour une population dépassant les 37 millions d’habitants. Dans le même temps, près de 700 médecins quitteraient le pays chaque année, soit près de deux départs par jour. À ce rythme, l’équivalent de 7.000 médecins pourrait avoir quitté le système en une décennie, sans tenir compte des départs à la retraite ni de l’augmentation des besoins liée à la généralisation de l’AMO.
Au-delà des chiffres, cette réalité pose une question centrale : comment préserver les compétences indispensables au succès de la réforme sanitaire ? La réponse ne se limite pas aux salaires. Elle touche également aux conditions d’exercice, à l’organisation des soins, aux perspectives de carrière, à la gouvernance des établissements et à la capacité du système à fidéliser ses professionnels.
Pour décrypter ces enjeux, Santé Mag s’est entretenu avec Rafik Ikram, expert en financement, structuration et transformation des organisations de santé. Fort de plus de vingt ans d’expérience au Maroc et au Canada, il accompagne des établissements de santé dans leurs projets de développement, de gouvernance et de transformation organisationnelle.
Dans cette première partie de cet entretien exclusif accordé à Santé Mag, Rafik Ikram revient sur l’ampleur de la fuite des compétences médicales, les facteurs qui poussent les professionnels à s’expatrier, les effets des réformes actuellement engagées et les enseignements que le Maroc peut tirer de l’expérience canadienne. La seconde partie sera consacrée aux solutions qu’il propose pour renforcer durablement l’attractivité des carrières médicales et accompagner la transformation du système de santé marocain.
Santé Mag : Près de 700 médecins quitteraient le Maroc chaque année. Comment analysez-vous l’ampleur de ce phénomène et ses répercussions sur la réforme du système de santé ?
Rafik Ikram : La mobilité internationale des professionnels de santé n’est pas propre au Maroc. Elle s’inscrit dans une compétition mondiale de plus en plus intense pour attirer les médecins, les infirmiers et les autres professionnels qualifiés. Les possibilités de formation, de spécialisation et d’évolution de carrière à l’international se multiplient, offrant aux talents des perspectives qu’il devient difficile d’ignorer.
Pour autant, je crois qu’il serait réducteur d’aborder cette question uniquement sous l’angle des départs. Le véritable enjeu est de savoir comment construire un système de santé suffisamment attractif pour donner aux professionnels l’envie d’y construire durablement leur carrière, d’y évoluer et d’y contribuer pleinement.
Depuis plus de vingt ans, j’accompagne le financement, la structuration et la transformation d’organisations de santé, notamment des cliniques médicales, des Groupes de médecine de famille (GMF), des cliniques multidisciplinaires, des cabinets dentaires et des pharmacies. Cette expérience m’a conduit à travailler aux côtés de nombreux professionnels de santé et à observer les facteurs qui permettent à certaines organisations de se transformer durablement. Une conviction s’est progressivement imposée à moi : les réformes les plus solides ne reposent jamais uniquement sur les infrastructures ou les investissements financiers. Elles reposent avant tout sur les femmes et les hommes qui portent ces transformations au quotidien.
Cette réflexion prend aujourd’hui une résonance particulière alors que le système de santé connaît l’une des réformes les plus ambitieuses de son histoire. La généralisation de l’Assurance Maladie Obligatoire (AMO), la création des Groupements Sanitaires Territoriaux (GST), le renforcement des infrastructures, l’augmentation des capacités de formation et la modernisation de la gouvernance constituent des avancées majeures. Elles offrent une occasion historique d’améliorer durablement l’accès aux soins et la performance du système.
Les estimations récemment avancées par plusieurs organisations représentatives du secteur permettent de mesurer l’ampleur du défi. Le pays compterait environ 32.000 médecins pour une population dépassant 37 millions d’habitants, soit moins de 9 médecins pour 10.000 habitants. Dans le même temps, près de 700 médecins formés quitteraient le pays chaque année, soit près de deux départs par jour, ce qui représenterait environ 2,2 % de l’effectif médical national chaque année.
Pris isolément, chacun de ces chiffres peut sembler relativement modeste. Mais, analysés dans leur ensemble, ils révèlent une réalité beaucoup plus préoccupante. Un système qui fonctionne déjà avec une faible densité médicale perd chaque année une partie d’un savoir-faire devenu essentiel à sa transformation. Lorsque les ressources humaines sont limitées, chaque départ exerce un effet démultiplicateur : il accroît la charge de travail des équipes, complique les recrutements, allonge les délais d’accès aux soins et accentue les disparités entre les territoires.
Cette dynamique devient encore plus préoccupante sur le long terme. Si les tendances actuelles se maintiennent, l’équivalent d’environ 7.000 médecins pourrait quitter le système au cours de la prochaine décennie, sans même tenir compte des départs à la retraite ni de l’augmentation des besoins liée à la généralisation de l’AMO, au vieillissement de la population et à la progression des maladies chroniques. Nous ne sommes donc plus uniquement face à un phénomène de mobilité professionnelle. Nous sommes confrontés à un enjeu majeur de capacité future du système de santé.
Cette réalité impose, à mes yeux, un changement de perspective. Pendant longtemps, les professionnels de santé ont surtout été considérés comme des ressources indispensables au fonctionnement du système. Je pense qu’ils doivent désormais être considérés comme son principal actif stratégique. Chaque médecin, chaque infirmier et chaque professionnel expérimenté représente des années de formation, d’expérience, de mentorat et d’investissements consentis par la collectivité. Lorsqu’une compétence quitte durablement le système, ce n’est pas seulement un poste qui disparaît. C’est une capacité collective qu’il faudra reconstruire au fil des années.
Les organisations les plus performantes l’ont bien compris. Elles savent que les compétences les plus difficiles à remplacer constituent un avantage stratégique et investissent en conséquence dans leur développement, leur engagement et leur valorisation. Cette logique mérite aujourd’hui d’inspirer la transformation du système de santé.
C’est pourquoi la fuite des compétences ne doit plus être analysée comme une simple problématique de ressources humaines. Elle constitue un enjeu de gouvernance, de performance et de souveraineté sanitaire. Construire un établissement de santé ou acquérir des équipements peut se faire en quelques années. Former un professionnel, lui permettre d’acquérir de l’expérience et de devenir une référence dans son domaine exige souvent plus d’une décennie.
En définitive, le véritable succès de la réforme ne se mesurera pas uniquement par le nombre d’établissements construits, d’équipements déployés ou les budgets investis. Il se mesurera surtout par la capacité du système de santé à préserver son expertise, à faire grandir ses professionnels et à leur donner durablement envie de mettre leurs compétences au service de la population. C’est cette capacité qui fera la différence entre une réforme ambitieuse et une réforme durable.
Santé Mag : Au-delà de la rémunération, pourquoi les médecins marocains choisissent-ils de poursuivre leur carrière à l’étranger ?
Rafik Ikram : On évoque souvent la rémunération comme principal facteur de départ. Elle compte, bien entendu. Mais la réalité est beaucoup plus complexe.
Dans toute organisation performante, lorsqu’un nombre significatif de professionnels hautement qualifiés choisit de partir de façon récurrente, il est essentiel d’aller au-delà des explications les plus évidentes. La rémunération fait partie de l’équation, mais elle explique rarement, à elle seule, une décision aussi structurante qu’un projet de carrière à l’étranger. Les choix professionnels résultent généralement d’un ensemble de facteurs qui influencent la qualité de l’expérience de travail, les perspectives d’évolution, les possibilités de développement des compétences et le sentiment de pouvoir exercer pleinement son métier.
Une erreur fréquente consiste à croire que les médecins quittent uniquement pour gagner davantage. Dans bien des cas, ils recherchent surtout un environnement qui leur permet d’exercer leur profession dans de bonnes conditions, de développer leur expertise, d’innover, de poursuivre leur formation et de construire un projet professionnel à long terme.
Les professionnels de santé souhaitent avoir accès à des équipements performants, évoluer au sein d’équipes bien organisées, bénéficier de possibilités de spécialisation, participer à des activités de recherche, accéder à une formation continue de qualité et disposer de perspectives d’évolution clairement définies. Ils souhaitent également exercer dans un environnement où leur expertise est reconnue, où ils sont davantage associés aux décisions qui influencent leur pratique et où les contraintes administratives ne prennent pas le pas sur leur mission première auprès des patients.
Au cours de ma carrière, ce qui m’a toujours marqué dans les organisations de santé les plus performantes, c’est leur capacité à considérer leurs professionnels comme un véritable avantage stratégique. Elles savent que recruter des talents est important, mais elles comprennent surtout que leur performance dépend de leur capacité à créer un environnement dans lequel ces talents choisissent de rester, de progresser et de s’investir durablement. Elles investissent ainsi autant dans l’expérience professionnelle, le leadership, le développement des compétences et la qualité du management que dans les infrastructures ou les technologies.
J’ajouterais un élément qui me paraît fondamental. Chaque médecin qui choisit de poursuivre sa carrière ailleurs emporte avec lui bien davantage que ses compétences cliniques. Il emporte des années de formation, d’expérience, de savoir-faire et de mentorat, qui représentent un investissement considérable pour la collectivité. Au-delà de la perte d’un professionnel, c’est une partie de la valeur créée par cet investissement collectif qui cesse de bénéficier au système de santé. La véritable question devient alors celle du retour sur investissement : comment créer les conditions qui permettent à cette expertise de continuer à produire de la valeur au bénéfice de la population ?
Cette dimension prend tout son sens avec l’évolution des attentes des nouvelles générations. Les jeunes médecins recherchent certes une rémunération compétitive, mais ils accordent également une importance croissante à la qualité du leadership, au développement professionnel, à la reconnaissance de leur expertise, à la qualité de vie au travail, à la flexibilité organisationnelle et à l’équilibre entre leurs responsabilités professionnelles et personnelles.
L’expérience internationale montre d’ailleurs que les systèmes qui fidélisent le mieux leurs professionnels sont ceux qui agissent simultanément sur plusieurs leviers. La reconnaissance, l’autonomie professionnelle, les possibilités d’évolution, la qualité du management, la formation continue, l’innovation organisationnelle et le climat de travail jouent souvent un rôle aussi déterminant que la rémunération.
La fidélisation ne doit donc pas être considérée comme une dépense supplémentaire, mais comme un investissement stratégique. Former un professionnel de santé exige de nombreuses années et mobilise des ressources considérables. Créer les conditions qui lui donnent envie de poursuivre sa carrière au sein du système est souvent beaucoup plus rentable que de devoir continuellement recruter, intégrer et remplacer des compétences expérimentées.
C’est pourquoi une réponse exclusivement financière serait insuffisante. La véritable concurrence internationale ne se joue plus uniquement sur les niveaux de rémunération. Elle porte désormais sur la capacité des systèmes de santé à devenir des milieux de pratique où les professionnels peuvent s’épanouir, évoluer et contribuer pleinement à leur mission. Les pays qui réussiront seront ceux qui sauront offrir un environnement de travail mobilisateur, une gouvernance inspirante, des parcours de carrière stimulants et une véritable reconnaissance de leurs talents. C’est cette approche globale qui permettra de renforcer durablement l’attractivité des carrières médicales et paramédicales.
Santé Mag : Les réformes engagées aujourd’hui sont-elles, selon vous, suffisantes pour freiner durablement la fuite des compétences ?
Rafik Ikram : Les réformes actuellement engagées vont clairement dans la bonne direction. La généralisation de l’Assurance Maladie Obligatoire (AMO), la création des Groupements Sanitaires Territoriaux (GST), les investissements dans les infrastructures, la modernisation de la gouvernance ainsi que le renforcement des capacités de formation constituent des avancées majeures. Elles créent les conditions d’une transformation profonde du système de santé et offrent une occasion historique d’améliorer durablement l’accès aux soins.
La véritable question n’est donc plus de savoir si ces réformes sont pertinentes. Elles le sont incontestablement. L’enjeu est désormais de s’assurer qu’elles produisent des effets durables sur l’attractivité des carrières, la stabilité des équipes et la capacité du système à mobiliser les compétences dont il aura besoin au cours des prochaines décennies.
Les chiffres évoqués précédemment révèlent d’ailleurs une réalité essentielle. Le défi auquel fait face le système de santé n’est plus uniquement quantitatif, il est devenu profondément organisationnel. Dans un contexte où les ressources humaines demeurent limitées, chaque amélioration de la fidélisation, de l’organisation du travail, de la coordination des équipes ou du développement des compétences produit un impact beaucoup plus important que dans un système disposant d’une marge de ressources plus confortable. Autrement dit, la réussite de la réforme dépendra autant de la qualité de son pilotage que de l’ampleur des investissements engagés.
Cette transformation ne devrait donc pas être évaluée uniquement à travers le nombre d’établissements construits, les budgets mobilisés ou les textes adoptés. Son véritable succès se mesurera surtout par sa capacité à améliorer durablement l’expérience des professionnels de santé, à renforcer leur engagement, à favoriser leur développement et à créer un environnement dans lequel ils auront envie de poursuivre leur carrière.
Il existe d’ailleurs un paradoxe qu’il est important de souligner. Le pays investit massivement dans la modernisation de son système de santé, ce qui est indispensable. Mais si la capacité à attirer, à développer et à fidéliser les professionnels n’évolue pas au même rythme que les investissements réalisés dans les infrastructures, une partie de ces investissements risque de ne pas produire tout le rendement attendu. Dans toute organisation, la valeur d’une infrastructure dépend avant tout des femmes et des hommes qui lui donnent vie au quotidien.
C’est précisément pour cette raison que je considère les Groupements Sanitaires Territoriaux (GST) comme l’un des leviers les plus stratégiques de la réforme. On les présente souvent comme un nouvel outil d’organisation des soins. Ils peuvent devenir bien davantage : de véritables plateformes territoriales de gouvernance des ressources humaines en santé.
Les GST offrent l’opportunité de mieux planifier les besoins en effectifs, de mutualiser certaines expertises, d’organiser les parcours professionnels, de renforcer la formation continue et d’améliorer l’attractivité des territoires. Ils peuvent également favoriser une mobilité plus fluide entre les établissements, développer des parcours de carrière à l’échelle régionale et offrir davantage de perspectives d’évolution aux professionnels. Cette approche permettrait de passer progressivement d’une logique de gestion administrative des effectifs à une véritable stratégie de développement des talents.
J’irais même plus loin. Les GST pourraient devenir de véritables centres régionaux de pilotage stratégique des ressources humaines en santé. Grâce à une gouvernance fondée sur les données, ils pourraient suivre en continu l’évolution des effectifs, les spécialités sous tension, les départs à la retraite, les délais de recrutement, les taux de rétention, les flux de mobilité professionnelle ainsi que l’efficacité des mesures mises en place pour renforcer l’attractivité des carrières. Cette capacité d’anticipation permettrait d’adapter beaucoup plus rapidement les décisions aux réalités propres à chaque territoire plutôt que d’appliquer des solutions uniformes à des problématiques très différentes.
Cette transformation passera aussi, j’en suis convaincu, par une meilleure valorisation de l’ensemble des professionnels de santé, notamment des infirmiers. Dans les systèmes les plus performants, ils jouent un rôle déterminant dans la prévention, le suivi des maladies chroniques, l’éducation thérapeutique, la coordination des parcours de soins et l’amélioration de l’accès aux services. Dans un contexte marqué à la fois par une pénurie de médecins et d’infirmiers, mieux utiliser l’ensemble des compétences disponibles devient un véritable levier de performance organisationnelle.
Ce constat rejoint une conviction que mes vingt années d’accompagnement du financement, de la structuration et de la transformation d’organisations de santé n’ont fait que renforcer : les réformes qui produisent les résultats les plus durables sont celles qui transforment simultanément les infrastructures, les organisations, les pratiques de gestion et l’expérience quotidienne des professionnels. Les changements les plus profonds ne proviennent pas uniquement des décisions prises au sommet. Ils reposent sur la capacité des équipes à s’approprier la réforme et à lui donner une traduction concrète sur le terrain.
Une réforme de cette ampleur doit être pilotée avec les mêmes exigences qu’une grande transformation organisationnelle. Au-delà du nombre de nouveaux établissements ou des investissements réalisés, il serait pertinent de suivre des indicateurs tels que le taux de rétention des professionnels, la stabilité des équipes, les délais de recrutement, la réduction des postes vacants, l’évolution de la densité médicale dans les régions éloignées, la satisfaction des professionnels, la mobilité interne ou encore la capacité du système à attirer de nouveaux talents, y compris ceux issus de la diaspora. Ces indicateurs permettront d’évaluer non seulement ce qui a été construit, mais surtout la capacité du système à produire durablement les résultats escomptés.
Les fondations de la réforme sont donc aujourd’hui solides. Le véritable défi des prochaines années sera de transformer cette ambition en résultats mesurables. Les investissements engagés devront produire un double rendement : améliorer l’accès aux soins pour la population et faire du système de santé un environnement dans lequel les professionnels auront envie d’exercer, de progresser et de construire leur avenir.
Santé Mag : En quoi l’expérience canadienne peut-elle inspirer le Maroc dans sa gestion des ressources humaines en santé ?
Rafik Ikram : Il est important d’éviter une erreur fréquente, qui consiste à opposer les systèmes de santé ou à présenter un modèle comme supérieur à un autre. Le Canada possède une expérience très riche en matière de planification, de gouvernance, d’interdisciplinarité et de gestion des organisations de santé. Mais aucun système n’est parfait et aucun modèle ne peut être transposé mécaniquement.
L’intérêt de la comparaison n’est donc pas de juger, mais de comprendre. Mon parcours auprès des professionnels de la santé au Canada m’a appris une chose : la performance d’un système ne dépend pas uniquement du nombre de professionnels disponibles. Elle dépend aussi de la manière dont ces professionnels sont planifiés, organisés, coordonnés, soutenus et valorisés.
Je tiens d’ailleurs à le dire clairement, car ce serait malhonnête de présenter le Canada comme un modèle sans tensions. Le Québec, comme bien d’autres systèmes de santé dans le monde, fait face à des défis d’accès et de rétention des effectifs, particulièrement dans certaines régions éloignées et certaines spécialités sous tension. Les réformes de gouvernance s’y succèdent régulièrement, ce qui illustre bien qu’un système de santé reste un chantier permanent, jamais un acquis. Ce que le Canada a développé, ce n’est donc pas un système sans faille, mais une culture de la mesure, de l’anticipation et de la remise en question qui lui permet de détecter ses propres tensions et d’ajuster ses pratiques, même si les résultats restent inégaux selon les régions.
C’est précisément cette culture, plus que les résultats eux-mêmes, qui me semble transposable et utile à la réflexion marocaine.
L’une des principales différences que j’observe concerne la planification stratégique des ressources humaines. Dans plusieurs organisations canadiennes, les décisions s’appuient davantage sur des données permettant d’anticiper les départs à la retraite, l’évolution démographique, les besoins régionaux, les spécialités sous tension, les délais d’accès aux soins et la progression des maladies chroniques. Cette culture de l’anticipation permet d’ajuster progressivement les capacités de formation, les recrutements et l’organisation des services, plutôt que d’intervenir uniquement lorsque les tensions sont déjà installées.
Un deuxième enseignement concerne l’organisation des soins. Au Canada, notamment au sein des Groupes de médecine de famille, la prise en charge repose largement sur une approche interdisciplinaire. Les médecins, les infirmiers, les pharmaciens, les travailleurs sociaux et les autres professionnels interviennent de manière complémentaire autour du patient. Chacun exerce pleinement dans son champ de compétences, ce qui améliore la continuité des soins, renforce la coordination clinique et permet une utilisation plus efficiente des ressources disponibles.
Cette approche présente un intérêt majeur dans tout système où les besoins de santé augmentent rapidement. Elle permet aux médecins de concentrer leur expertise sur les situations qui nécessitent leur intervention, tout en donnant aux autres professionnels un rôle plus structurant dans la prévention, le suivi des maladies chroniques, l’éducation thérapeutique et la coordination des parcours. Le but n’est pas de diminuer le rôle du médecin, mais de mieux organiser la complémentarité des compétences.
Un troisième enseignement concerne le leadership et la gouvernance. Les organisations de santé les plus performantes investissent autant dans le développement de leurs gestionnaires que dans leurs infrastructures ou leurs technologies. Elles savent que la réussite d’une transformation dépend de l’adhésion des équipes, de la clarté des objectifs, de la qualité du management et de la capacité à associer les professionnels aux décisions qui influencent leur pratique.
Lorsque les professionnels comprennent la vision poursuivie, participent davantage aux décisions et disposent des moyens nécessaires pour exercer leur métier dans de bonnes conditions, ils développent un sentiment d’appartenance plus fort. Cette mobilisation contribue directement à la stabilité des équipes, à la qualité des soins et à la capacité des organisations à mener des changements complexes.
Une autre différence importante réside dans la place accordée à la mesure de la performance organisationnelle. Dans plusieurs organisations canadiennes, les ressources humaines sont pilotées avec une rigueur comparable à celle appliquée aux finances ou aux activités cliniques. Les dirigeants suivent des indicateurs tels que les départs à la retraite, les postes vacants, les taux de rétention, les délais de recrutement, la mobilité professionnelle, la stabilité des équipes et la satisfaction du personnel. Ce pilotage permet d’identifier les risques émergents et d’agir avant qu’ils ne deviennent structurels.
Cette approche rejoint directement le potentiel des Groupements Sanitaires Territoriaux. Au-delà de leur rôle dans l’organisation des soins, les GST pourraient devenir de véritables plateformes territoriales de planification, de coordination et de valorisation des compétences. Ils permettraient d’adapter les décisions aux réalités propres à chaque région, de mieux anticiper les besoins et de renforcer l’attractivité des territoires.
Au final, la principale leçon que je tire de mon expérience canadienne n’est pas qu’il faut copier un modèle étranger, ni même un modèle qui reste lui-même imparfait. Une réforme de santé réussie anticipe les besoins, organise intelligemment les compétences, renforce le travail interdisciplinaire, développe le leadership, mesure les résultats et ajuste les décisions en continu.
La véritable différence entre un système sous tension et un système plus résilient ne repose donc pas uniquement sur le nombre de professionnels disponibles. Elle se situe surtout dans sa capacité à transformer ses ressources humaines en une force organisée, mobilisée et durablement engagée au service de la population. C’est cette méthode, plus que le modèle lui-même, qui peut apporter une réelle valeur à la transformation actuellement engagée.
